Но предпринимаемые поиски эффективности зачастую приводят специалистов на «необитаемый остров объективных методов»: во-первых, применяемые подходы к измерению эффективности все еще малопродуктивны; во-вторых, пока во многих случаях так и не находит ответа важнейший управленческий вопрос: «Как этой эффективности реально достичь?»

Что понимается под эффективностью?

Думаю, все согласятся: обучение персонала должно быть уместным, целесообразным, эффективным. Уместность - это соответствие людям, ситуации, месту, времени. Целесообразность - это соответствие стратегии компании. А вот эффективность - термин, который так и не определен однозначно. Иногда под эффективностью подразумевают ту же уместность или целесообразность, но чаще всего ее пытаются посчитать по некоей экономической модели типа «затраты-результаты». Применяются также «надежные методы оценки эффективности», основанные на декомпозиции эффективности в виде иерархической совокупности KPI. Но в целом приходится констатировать, что единой экономической модели определения эффективности обучения не существует.

Трудности с определением эффективности возникают также по той причине, что под общим термином подразумеваются, как минимум, три разных понятия (хоть и тесно связанных).

Предлагаю их различать:

Эффективность собственно процесса обучения; Эффективность «вертикального» бизнес-процесса, по отношению к которому обучение является обеспечивающим; Эффективность бизнеса в целом, стратегическая эффективность обучения.

Это различение поможет как в поисках адекватных индикаторов, так и в установлении четкой ответственности.

Зачем считают эффективность?

Цифровое выражение ожидаемого эффекта помогает презентовать и обосновывать предлагаемые программы обучения, «говорить с предпринимателем на его языке».

Но формула эффективности составляется не только для того, чтобы получить «цифру». Она дает возможность видеть, каким образом данные вложения приведут к желаемому результату.

В то же время, расчет эффективности не всегда возможен или имеет смысл: это становится ясным, если различать типы вложений в персонал:
« Атрибутивные » вложения - они просто должны быть (например, те вложения, которые диктуются рынком труда).

« Экзистенциальные » - такие, от которых бессмысленно считать экономическую отдачу, потому что если этих вложений не будет, и бизнеса не будет. Либо это будет уже иной бизнес, с другими масштабами и стратегией.

Альтернативные . Экономическую эффективность вложений имеет смысл считать тогда, когда есть альтернативные способы вложений (например, учить весь персонал стресс- менеджменту или обучать менеджеров среднего и линейного звена мотивирующему стилю взаимодействия: разная цена, разный эффект, различная эффективность).

Расчет экономической эффективности «атрибутивных» и «экзистенциальных» вложений очень затруднен, и часто не имеет смысла.

Трудности при расчете экономической эффективности

При расчете ожидаемого экономического эффекта возникает серьезная проблема: как в меняющихся внешних и внутренних условиях бизнеса выделить ту долю дополнительного дохода (выгод) бизнеса, которая возникает именно благодаря обучению ? Иногда эта доля выделяется как условная, исходя из субъективных мнений и представлений. Но ведь тогда и сама рассчитанная эффективность также приобретает весьма условный и субъективный характер. В чем же тогда смысл расчета?

Еще вопрос: как быть, если неэффективна сама стратегия бизнеса, которую это обучение обеспечивает? Получается, что делали эффективно неправильные дела. Как здесь считать эффективность?

Стратегия и тактика

По большому счету, решения по обучению персонала могут быть трех видов:

1. Обучать или не обучать в принципе;

2. Зачем обучать;

3. Кого, чему и как обучать.

Часто HR-менеджер бывает вынужден обосновывать третье (тактика) в условиях отсутствия первого и второго (стратегия) . Как следствие, приходится считать эффективность даже тогда, когда ее не нужно или невозможно посчитать (или когда нужно считать не эффективность, а что-то совсем другое).

Кто и как оценивает эффективность?

Следует различать оценку, производимую экспертом и менеджером. Экспертную оценку осуществляет тот, кто вовсе не обязан будет потом этой эффективности достигать (независимый эксперт, например). А менеджерскую оценку делает тот, на ком лежит ответственность за достижение запланированной эффективности. Весьма вероятно, что при экспертной и менеджерской оценке и выбор метода расчета, и пути реализации эффективности могут весьма разниться.

Также при оценке эффективности возможны методологические ошибки, когда обучение проводится по одним мотивам, а эффект считают - по другим. Например:

В ряде случаев обучение - это не столько обеспечение рабочего процесса (то есть направленность на получение необходимых для работы знаний, навыков и умений), сколько элемент корпоративной (моральной, социальной) мотивации. Но тогда и эффективность обучения нужно измерять по изменениям в климате и организационном настроении, а не в измеримых показателях бизнеса Обучение как часть кадровой политики: если на рынке труда принято, чтобы компании обучали работников, то обучение нужно рассматривать как инструмент привлечения (удержания) кадров. Но тогда и считать эффект от обучения нужно в категориях мотивации присоединения (снижение текучести кадров, например).

Эти и другие ошибки могут приводить к весьма диковинным последствиям.

Наглядный и поучительный пример приводит В.М. Кларин: «Международная фирма уделяет много внимания обучению сотрудников. На протяжении года она переживала период бурного роста и связанные с ним трудности: задолженность российского филиала превысила 2,5 млн. долл., за год было уволено более 50 менеджеров. В то же время директор по персоналу с гордостью говорит: «Мы очень внимательно относимся к обучению сотрудников, наш доход на капитал, вложенный в обучение, составляет 4101%»*.

Что тут сказать? Видимо, в этой компании проблема не только с методикой расчета эффективности...

Допущения при расчетах: учитываются ли риски вложений?

Зачастую предъявляемые для принятия решений расчеты эффективности делаются в предположении благоприятного исхода мероприятий. А часто ли обсчитываются угрозы, риски и возможные убытки? Наверное, не очень. И это служит косвенным подтверждением тому, что рассчитываемая эффективность - не столько реальный экономический показатель, сколько инструмент убеждения и подтверждения «правильности выбранного пути».

Вот лишь некоторые возможное риски при осуществлении обучения:

«Ходили» на тренинг, но нужное не получили - нет экономического эффекта, отрицательный социальный эффект: только время и деньги зря потратили! Обрели навыки и знания, которые неприменимы в данной организации в данных условиях: возникает недовольство, неудовлетворенность, угроза лояльности - хотя, может, как раз для повышения лояльности все это и затевалось! Обрели навыки, которые более востребованы и более вознаграждаемы в другой организации: происходит повышение «ликвидности» персонала: обученный работник легче найдет себе работу в другом месте, если условия труда в данной фирме его чем-то не будут устраивать! В результате обучения линейного персонала вырос уровень требований к менеджменту и к системе управления в целом (особенно к организации труда, системе вознаграждений): ведь более квалифицированным персоналом нужно более профессионально управлять! Увеличение стоимости персонала на рынке труда в результате обучения: мало того, что само обучение стоит денег, так еще и персонал в результате дорожает!

При всем этом напрасно потраченные деньги на обучение (а в условиях отсутствия стратегической направленности это не редкость) - еще далеко на самый большой ущерб для бизнеса из возможных.

Поэтому компании на деле часто имеют декларируемую эффективность , которая не показывает целый ряд возможных эффектов от вложений (которые, кстати, могут быть не только отрицательными, но и положительными).

Так или иначе, в любой формуле эффективности есть полуправда, скрытые риски и т.п. Но что с этим делать? На мой взгляд, нужно отказаться от сверхценности надежных методов расчета эффективности, уделяя больше внимания стратегическому и управленческому аспектам достижения . Подходить стратегически - значит рассматривать обучение как инструмент реализации стратегии бизнеса; подходить управленчески - значит выстраивать обучение как бизнес-процесс, в котором обучающие акты - тренинги, семинары - лишь явная, видимая составляющая. Главное ведь происходит не в учебном зале, а на рабочих местах.

Важно обращать внимание и на такую вещь, как мотивация персонала на обучение, в процессе обучения и после него. Что с ней происходит? Здесь есть большой ресурс и серьезные риски.

Формула эффективности: «сколько» или «как»?

Полагаю, главное в формуле эффективности - не цифры, а логика достижения. Это означает, что важен не только результат, но и то, как он достигается. Порой «как» важнее «сколько». Потому что «сколько» - это результат сегодня, а «как» - это стратегия.

Если и говорить об адекватной «математической» модели, то она должна быть сценарной, вероятностной, поскольку невозможно заранее знать точно, как поведут себя люди и организация в меняющихся условиях. Да и рассчитывать на то, что само по себе обучение приведет к желаемым изменениям, было бы управленческой наивностью.

Качественная оценка эффективности должна включать в себя не только расчет предполагаемого экономического эффекта, но и, как минимум, еще два аспекта:

логику реализации эффективности (каким образом, в результате каких действий эта эффективность будет достигнута, как будут преодолены риски и угрозы в процессе реализации программ вложений в персонал); ответственность за достижение эффективности (кто, каким образом отвечает и консолидирует ответственность за конечный результат).

Математическая модель расчета эффективности должна сопровождаться управленческой моделью ее достижения!

Подход важнее расчета

В своей практике мне приходилось встречаться со следующим отношением к обучению:

Обучение как фактор конкретного (и скорейшего) бизнес-эффекта: «В результате обучения мои продавцы смогут продавать тот же товар с меньшими уступками в цене, и прибыль увеличится на столько-то» или: «В результате обучения будут устранены те или иные проблемы и препятствия, появятся те или иные возможности, это даст такой-то экономический эффект». Обучение как кадровая необходимость: «Если не будем регулярно проводить тренинги, - люди к нам не пойдут». Обучение как самоценность: «Мы - обучающаяся организация!» Обучение как стратегия: «Обучение - плацдарм для реализации стратегии. Обучение создаст определенные стратегические эффекты». Обучение как необходимый поддерживающий и обеспечивающий элемент всей деятельности компании или отдельных подразделений бизнеса

В каждом из этих подходов - свой, отличный взгляд на эффективность и способы ее достижения.

Признаки различных подходов

В основном можно выделить два различных подхода к оценке эффективности вложений. Назовем их «экономический» и «управленческий». При экономическом подходе считают выгоды владельца бизнеса, при управленческом - выгоды самого бизнеса.

В рамках экономического выделяются затратный и инвестиционный подходы.

Когда в компании в первую очередь говорят о стоимости обучения (может ли компания себе это позволить), - это признак затратного подхода (затраты нужно минимизировать, а еще лучше - свести к нулю). А вот когда сначала задумываются над тем, что обучение даст, а уже потом - сколько оно стоит - это инвестиционны й подход (первичны выгоды и возможности, при этом предполагается, что удастся посчитать экономическую эффективность от вложений). Если перед организацией сначала ставится бизнес-цель, изучаются пути ее достижения, а обучение (в комплексе других необходимых мероприятий) рассматривается как инструмент реализации поставленной цели, - это управленческий подход (первичны цели бизнеса).

Отмечу также «обученческий» подход - когда необходимость обучения рассматривается как первичная, самоценная; «подражательский» - «как все, так и мы».

Стратегическая парадигма

Лично мне ближе управленческий подход, поскольку он дает ясную картину и необходимости обучения (обусловленность целью бизнеса), и управляемости бизнес-процесса обучения. На мой взгляд (взгляд управленческого консультанта) само обучение должно строиться как бизнес-процесс, являющийся обеспечивающим по отношению к главному бизнес-процессу и к стратегии бизнеса.

Управленческий подход тесно перекликается со стратегической направленностью вложений в персонал. Стратегическая парадигма такова: рассматривать стоимость обучения не как затраты или вложения, а как необходимые издержки реализации стратегии. Тогда задача организации - правильно сформировать программу обучения под потребности бизнеса, а эффективное обучение - это обучение, соответствующее стратегическим целям бизнеса. При этом стоимость обучения не рассматривается как самостоятельное явление: есть стратегия бизнеса, и стоимость обучения - элемент, часть этой себестоимости. При такой парадигме HR ведет разговор «по большому счету»: о соответствии реализуемых программ вложений в персонал выбранной стратегии. Тогда можно считать, что HR-служба сработала хорошо (эффективно), если ей удалось сформировать, защитить и реализовать наиболее адекватный данной стратегии бизнес-процесс обучения.

Декомпозицию эффективности провели. Следующий шаг - консолидация ответственности

В сложившейся практике стремление получить эффективность почему-то сводится по большей части к поискам надежных методов оценки эффективности, в основном через декомпозицию и построение KPI. Дело нужное, бесспорно. В современном бизнесе без разделения труда не обойтись. Надежные методы оценки эффективности связаны, прежде всего, с декомпозицией показателей и назначением ответственности за полученные в результате такой декомпозиции частные индикаторы. Но ответственность за конечный бизнес-результат всегда связана с консолидацией: ведь, образно выражаясь, если делим бревно на 4 части (чтобы донести до места), мы должны хорошенько подумать, как его потом обратно соберем, иначе - получим дрова.

В результате поисков надежных способов оценки эффективности найдено немало качественных и количественных критериев и показателей (KPI). Но все это способы декомпозиции , «раздачи», «разнесения» ответственности по рабочим местам за отдельные составляющие процесса и отдельные показатели.

Декомпозиция хороша, если за ней следует консолидация

Реальная эффективность возникает именно в результате консолидации усилий и персонификации ответственности за конечный бизнес-результат. Что толку, если у менеджмента найдется «хорошее» объяснение причин, почему не была достигнута «надежно оцененная» эффективность. Разделив, нужно соединить . Приходим к тому, что надежные способы достижения эффективности не менее важны, чем надежные способы оценки самой эффективности .

И вот здесь, на мой взгляд, кроется одна из актуальных проблем: менеджмент к консолидации ответственности не всегда готов. Причин тому несколько, и все - достаточно серьезные:

бессубъектность: менеджмент не готов принимать на себя ответственность за конечный результат. При этом первое лицо стягивает принятие решений на себя (вынужденно или в силу личного стиля управления); при глубоком внутрифирменном разделении труда очень непросто определить, кто же должен отвечать за конечный результат; отсутствие инструментов - адекватных управленческих моделей, в рамках которых можно было бы реализовать эту ответственность.

Что касается субъектности, то она взращивается по мере постановки перед менеджментом реальных управленческих задач, реального делегирования управленческой ответственности.

Вполне решаема и задача создания инструментария консолидации ответственности, это делается через адекватные управленческие модели делегирования ответственности за бизнес-процесс обучения.

Управленческий аспект

Индикатором того, насколько продуманы пути достижения эффективности, может быть наличие ответов на важнейшие управленческие вопросы:

Кто отвечает за конечный бизнес-результат? Кто отвечает за процесс обучения? Кто отвечает за результат обучения?

А также:

Может ли функциональный менеджмент (например, руководитель учебного центра) отвечать за то, что в результате обучения повысятся продажи (в общем случае, измеримые показатели бизнеса)? Отвечает ли сам обучаемый за применение полученных инструментов и навыков? Если да, то каким образом? Если нет, то почему? Отвечает ли за бизнес-процесс обучения «вертикальный» менеджмент компании (например, руководитель отдела продаж)?

Мы можем прекрасно рассчитать и декомпозировать ожидаемую эффективность вложений, но «неотвеченность» вышеприведенных и других управленческих вопросов несет в себе высокие управленческие риски - риски неполучения этой эффективности.

Для реализации управленческой ответственности, прежде всего, важно определить ее уровни, участки, а также виды результата. В общем бизнес-процессе вложений в персонал у каждого топ-менеджера - свой, специфичный , результат. Например:

функциональный результат HR-подразделения (HR-результат); измеримый результат деятельности достигающего, «вертикального» подразделения (например, отдела продаж); бизнес-результат - общий (возможно, стратегический) результат бизнеса.

Отметим, что бизнес-результат в общем случае не совпадает ни с HR-результатом, ни с «вертикальным» результатом. Например, результат HR-подразделения - качественное обучение менеджеров по продажам; «вертикальный» результат - прирост продаж на 30%; результат бизнеса - увеличение доли рынка на 5%.

Отметим, что функциональный результат (повышение качества организации; повышение качества трудовых ресурсов) - порой бывает важнее для стратегии бизнеса, чем текущий «вертикальный» результат.

Встречаются попытки «превратить» HR-службу в результатное подразделение - например, следующими способами:

придав четкую измеримость функциональным результатам (например, результатам обучения); привязав HR к измеримым конечным результатам бизнеса; превратив HR в центр прибыли (бизнес-единицу) с измеримым финансовым показателем. При этом результатные (вертикальные) подразделения - заказчик, «внутренний клиент», оплачивающий услуги HR по трансфертным, внутрифирменным ценам.

В то же время, попытки искусственного превращения HR в результатное подразделение вредны, поскольку приводят к дезориентации менеджмента и смещению управленческой ответственности.

Управленческие модели реализации эффективности вложений

По большому счету, речь идет о делегировании управленческой ответственности за получение бизнес-результата от обучения. Эта ответственность изначально лежит на первом лице компании, и перейти к подчиненному уровню менеджеров она может различными способами. Это зависит от бизнес-ситуации и уровня развития менеджмента, устройства компании и - особенно - ее «верхушки». Набор возможных способов делегирования представляется следующим:

Делегирование от первого лица к HR-менеджеру. Создается центр корпоративной ответственности (ЦКО) за бизнес-процесс обучения, который возглавляет HR. Другие участники ЦКО - приданные силы, через которых HR реализует поставленную перед ним цель: реализовать запланированную эффективность. HR наделяется полномочиями и рычагами воздействия на ситуацию и на участников ЦКО для достижения запланированной эффективности. Делегирование от первого лица к менеджеру основного («вертикального») бизнес-процесса, который становится руководителем ЦКО. При этом HR - высокоуровневый участник ЦКО, выполняющий обеспечивающую роль, а руководитель ЦКО - его клиент в бизнес-процессе обучения. Создание управленческой команды, членами которой являются ключевые фигуры компании, от которых зависит достижение необходимой эффективности (как минимум, само первое лицо, HR-менеджер и менеджер основного бизнес-процесса). Устанавливается 100%-ная ответственность каждого члена команды за успех общего дела. Первое лицо оставляет эту ответственность за собой. Делегируется лишь частичная ответственность за отдельные участки бизнес-процесса. В таком случае, HR и другие причастные менеджеры могут быть деятельными участниками процесса достижений, но каждый, в конечном счете, отвечает за свой участок, а ответственность консолидируется на первом лице.

В рамках каждой из предложенных моделей производится специфичное распределение ответственности за конечный результат и наделение ответственного рычагами влияния на ситуацию.

Особо отметим, что управленческая эффективность резко снижается, если делегирование производится по одной модели, а спрос за результат - по другой. Например, распространена ситуация, когда от HR-менеджера ожидают ответственности за конечный результат обучения, в то время как реальной властью над ситуацией он не обладает. Поэтому HR (в интересах дела и собственных) должен настаивать на большей определенности в том, по какой модели будет осуществляться управление бизнес-процессом.

Трудности реализации управленческой модели

Управленческая модель может остаться незадействованной либо не даст эффекта в тех компаниях, где:

Нет четкой стратегии развития бизнеса, из которой вытекали бы цели обучения; Отсутствует необходимое планирование деятельности; Предпочтения и представления первых лиц преобладают над интересами бизнеса; Невозможно или не принято устанавливать персональную ответственность (управленческая бессубъектность в организации); Компания слишком крупная, и каждый может лишь отвечать за свой участок (автаркия); Принято «выбивать» и «осваивать» бюджеты, а не управлять эффективностью.

На одной из конференций, посвященной эффективности вложений в персонал, представитель крупной компании рассказывала о том, как у них поставлен процесс обучения. Там было много этапов, они распределены по участникам этого процесса... Но на вопрос: «Кто отвечает за результативность обучения?» она не дала четкого ответа, а попыталась еще раз объяснить технологию процесса. В этом и проблема: разделив на части, забыли о консолидирующей ответственности. Помните бессмертное: «Пуговицы пришиты намертво, но пиджак носить невозможно»?

Топ-менеджеры зачастую признают, что в крупной, разветвленной компании трудно выделить кого-то одного ответственного за результаты обучения. С одной стороны, руководитель учебного центра не влияет на конечный бизнес-результат (он не в его власти). С другой стороны, руководители тех подразделений, которые непосредственно «владеют» основными бизнес-процессами, не могут в полной мере отвечать за результаты обучения, если не являются полнокровными квалифицированными заказчиками (внутренними клиентами) этого обучения.

Но надо также признать и следующее: если в организации управленческая ответственность (то есть ответственность за достижение цели через других людей) не делегирована, - она либо остается за первым лицом, либо размывается. «Спасением» может оказаться работа в режиме управленческой команды, но много ли примеров таких команд в современном бизнесе мы знаем? Вопрос об ответственности в таких делах - первейший. Сначала нужно определить ответственное лицо за результат, а затем уже под его руководством формировать предмет, содержание и формы обучения . Иначе возникают бессубъектность, автаркия и большой риск управленческих извращений, - когда сначала осуществляется «эффективная» презентация бюджетов обучения, а потом - «эффективное» освоение этих бюджетов.

Условия реализации эффективности вложений в обучение

Итак, обучение даст эффект при обеспечении следующих условий:

Оно уместно и целесообразно; Учтены риски и разработаны мероприятия по их элиминации (снижению, «блокировке» рисков); Установлены (персонально) три вида ответственности: за функциональный результат (за бизнес-процесс обучения); за «вертикальный» результат (за отдачу в тех терминах и показателях, в которых заказывалось обучение); за стратегический бизнес-результат (за то, что данные затраты станут вложениями в реализацию бизнес-стратегии). Если компания не может установить эти ответственности, - значит, она еще не совсем готова к управлению эффективностью вложений в персонал (что делать в этом случае - отдельная тема, но, в общем и целом, - повышать уровень менеджмента в организации); Ответственный менеджер за конечную эффективность наделен полномочиями и рычагами влияния на всю цепочку достижения результата; Для получения запланированного бизнес-эффекта предусматривается не только обучение, но весь необходимый комплекс мер и ответственности, который должен привести к желаемому результату; Характер ответственности должен соответствовать характеру делегирования. Если, к примеру, менеджеру делегируется задача (реализовать конкретную программу обучения), а спрашивают с него за цель (достижение запланированного бизнес-эффекта), то ничего хорошего из этого не получится: как минимум, будет происходить дезориентация менеджмента компании.

Выводы:

В условиях сложной деятельности, меняющихся приоритетов бизнеса и ограничений внешнего мира, сопротивления «человеческого материала» расчет эффективности вложений имеет смысл лишь тогда, когда установлена реальная управленческая ответственность за ее достижение и обеспечены рычаги управления бизнес-процессом. Не всегда имеет смысл говорить об экономической эффективности вложений в обучение, правильнее говорить о вложениях в реализацию стратегии бизнеса, где обучение - необходимый обеспечивающий бизнес-процесс. Обучение предпочтительно рассматривать и реализовывать как элемент стратегии. Эффекты дает стратегия бизнеса, а не обучение. В таком подходе появляются осмысленные критерии и осознанные выборы для того, чтобы обучение персонала было уместным и адекватным бизнесу компании. Формула эффективности имеет два назначения: 1) собственно расчет экономической эффективности вложений; 2) концентрированное выражение логики достижения результата. Стратегическое, принципиальное понимание «зачем обучать» должно предшествовать тактическому - «кого, чему и как обучать». В противном случае компания рискует получить четкие, но бессмысленные расчеты эффективности. Чтобы не быть декларативной, формула эффективности должна сопровождаться: управленческими решениями об ответственности за конечный результат вложений; шагами по реализации эффективности; мероприятиями по элиминированию рисков. Управленческая наука, управленческий консалтинг призваны помочь бизнес-организациям преодолевать бессубъектность менеджмента, разрабатывать и предлагать эффективные управленческие модели реализации ответственности за эффективность.

*Михаил Владимирович Кларин, «Корпоративный тренинг: от А до Я», М.: Дело, 2002

Источник: http://www.hr-portal.ru